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    海底捞的服务口号是什么

    2017-01-18  必发娱乐  本文已影响   字号:T|T

    篇一:海底捞产品策略之服务

    ? 海底捞口号:好火锅自己会说话

    ? 海底捞理念:服务至上 顾客至上

    ? 海底捞做法:比别人多做一点点

    ? 海底捞的记忆点/传播点:

    ? 等候区:免费棋牌、擦鞋、美甲、儿童乐园……

    ? 就餐区:手机套、橡皮筋、眼镜布、抻面表演……

    ? 洗手间:开水龙头、摁洗手液、递毛巾、备美发美容护肤品

    ? 小故事:冰激凌、手机卡、姜汤

    ? 侯餐服务多样化,一切都是免费的,留住客户脚步

    ? 侯餐服务娱乐化,轻松消解顾客等座时的烦躁心理

    ? 侯餐服务人性化,男女通杀、老少皆宜,谁都不走

    ? 预留足够侯餐空间,望京店侯餐面积甚至占到1/10

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    ? 现场有抻面表演,一根宽宽的面条在空中挥舞成各种漂亮的弧线 洗手间专人伺服(水龙头、洗手液、毛/纸巾),提供美发护肤用品 餐厅设置 “电话亭”,就餐客人可以在里面享受免费电话 让员工严格遵守标准化流程,其实等于雇佣一个人的双手,没雇佣大脑。这是亏本

    生意,双手是最劣等的机器,最值钱的是大脑,大脑能创造,能解决流程和制度不能解决的问题。

    案例:萝卜丝,

    牛肉丸,冰激凌

    海底捞的客人就

    是这样一桌一桌抓的

    微笑的服务员,近在身边(每桌都至少有一个服务员) 服务员定时为顾客送毛巾(四次)、续饮料 服务员可以帮忙下菜、捞菜、剥虾皮 服务员熟悉二次客户的名字,甚至记得一些人的生日、结婚纪念日 给每个人送上围裙 给有手机的人,送上小塑料袋套上手机以防进水 给长头发的女士,提供橡皮筋和小发夹 给戴眼镜的朋友,送来擦镜布 ? ? ? ? ? ?

    网络版1-冰激凌:

    一个顾客结完帐,临走时随口问了一句:“有冰激凌送吗?”服务员回答:“请你们等一下。”五分钟后,这个服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来:“小姐,你们的冰激凌,让你们久等了,这是刚从易初莲花超市买来的。”

    网络版2-电话卡:

    有个客户接电话后发现手机欠费了,随口问了一句:“有移动充值卡吗?”服务员回答:“请您稍等。”大约一刻钟后,这个服务员拿着一张50元的充值卡气喘吁吁地跑回来:“先生,您的充值卡,让您久等了,这是刚从报亭买来的。没有发票,您看行么?”

    德邦傅丽丽版:

    傅丽丽在海底捞吃饭时打了个喷嚏,没隔多久服务员就送来一碗姜汤,说是看她打喷嚏了,担心她感冒就专门吩咐厨房做的。

    傅丽丽同志被彻底感动了,说“我妈都没对我这么好过”,她说她第一次真正感受到了什么叫“以客为尊”。

    ? ……

    员工比顾客更重要——内部营销

    ? 员工宿舍:离工作地点近,正式住宅小区,配备空调;专人负责保洁;配备电脑;

    夫妻给单独房间;

    ? 住宿一项,一个门店一年就为此花费50万元。

    ? 每月有400至500寄给家中父母,让员工的家人也分享到了这份荣耀 。

    ? 员工才是企业的核心竞争力,他们的重要性远超于利润,甚至超过了顾客!

    ? 金点子排行榜(员工奖励)

    ? 良好的记忆力,个性化服务(关系营销)

    ? 流程的执行力(临时要求)

    ? 严格的自我约束(接电话,化淡妆等)

    ? 心怀感激,报以微笑(顾客,员工)

    ? 《让“服务-利润链”高效运转》:服务行业的利润主要取决

    于:由顾客持续不断地满意度而带来的忠诚度。

    海底捞的案例证明:发自一线员工内心的个性化服务,才是能够留住人心的“超值服务”。这正是海底捞的成功管理和营销的秘诀 。

    海底捞始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念,以创新为核心改变传统的标准化、单一化的服务,提倡个性化的特色服务,将用心服务做为基本经营理念,致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的

    服务。海底捞的服务不仅仅是体现于某一个细小的环节,而是形成了从顾客从进门到就餐结束离开的一套完整的服务体系。

    海底捞的服务之所以让消费者印象深刻,就在于将其他同类火锅店所存在的普遍性问题通过服务的形式予以了很好的解决,比如说在就餐高峰的时候,为等候的客人提供一些让人感觉很温暖、很温馨的服务,如免费各式小吃、饮料,同时,顾客在等待的时候还可以免费上网,甚至女士可以在等待的时候免费修理指甲等等。

    海底捞的服务:

    对于海底捞来说,让顾客放心是三级服务,让顾客满意是二级服务,让顾客感动才是一级服务。

    海底捞的服务体现以下三点:

    ? 服务好,味道就好

    ? 个性化服务让你更容易脱颖而出

    ? 服务的最高层次——从满意到感动

    服务好,味道就好

    对于顾客来说,他可以原谅一个人的技术水平差点,因为能力有高有低是正常现象,但是却不能容忍一个人的服务态度差,更不能容

    忍别人不尊重自己。而优质的服务恰恰体现了对客户的尊重。当一个人感觉自己受尊重的时候,往往也就忽略掉了很多别的东西。而海底捞的老板与员工正是抓住了顾客的这一心理特点,做足了文章,将顾客的心牢牢地抓在了手里。

    个性化服务让你更容易脱颖而出

    在众人眼里,海底捞所提供的各种各样的个性化服务早已成为“最好服务”的代名词,甚至因为长久以来一直没有得到过如此周到而体贴的服务,消费者们都有一种诚惶诚恐的感觉,继而竟有海底捞的个性化服务是“变态服务”的认识。正是这样的高于竞争对手的个性化服务使得海底捞更加出众。

    服务的最高层次——从满意到感动

    在竞争如此激烈的餐饮市场中,众口难调, 海底捞体现在个个细节方面的贴心服务,超越了顾客对餐饮业的饮食需求和服务的基本期望,是一种超出客户期望且满足客户潜在需求的服务,这种服务是差异化的“客户感动”。当感动不断重复出现的时候,顾客就在一定程度上形成了对该产品和服务的固定认识,对服务的评价与认识也就随之提高到相应的水平,从而成为忠实的消费者。

    从顾客进门等候到就餐到就餐完毕,海底捞的服务贯穿其中。海底捞的服务相比其他餐饮店显得更加突出,是餐饮企业在服务上所需要借鉴与学习的。因此,才有了那么多探究海底捞服务体系的理论书籍。

    ? 虽然有些服务会增加一点点海底捞的运营成本,但这种付出是

    篇二:海底捞作业

    海底捞思考题

    第一题:讨论并提炼海底捞的人力资源管理战略。分析创始人价值观如何影响海底捞的人力资源战略的。

    海底捞的人力资源管理战略主要有以下几点。

    第一,给员工一个家。身边太多的企业天天教导员工要以公司为大家,以部门为小家,只是一个口号。家就是在你受到挫折与困难的时候给到你温馨关爱与支持,让你有一个安全的依靠。当员工把企业当做自己家的时候,那他们就应该像一个主人,是主人就应该有做事的相关权力。一定会想尽各种办法来建设这个家,让这个家变的更加强大与健康,更加团结与奋进。海底捞的员工进公司就可以得到一处温暖的住处,家庭有困难公司也会尽可能地提供帮助。

    第二、给每一位员工充分授权。 “海底捞”的一名普通员工可以决定是否能够给客人进行免单或加菜等各项决定权,一个店长、一个领班、一个员工他们的财务决定权非常明确。而有些企业中一个总监连几千元的财务决定权也必须经总经理批准后方可实施。与此相比,我们就明白了为什么大多数企业管理中一些中层管理干部不敢承担责任,不愿意多做工作,不愿意出谋划策。原因在于企业没有给到他们充分的权力,没有很好地将责、权、利有机结合。有了职位没有权力,那就是一种摆设。有了权力,没有职位,那就是滥用职权。有了责任、有了权力,不给他们好处,那就失去了工作的动力。在海底捞的管理中,有德有才的人,破格重用,有德无才的人,培养使用。授权有度,管理有方,看人识物须根据不同的判断做出不同的选择与决定。

    第三、良好的员工激励机制与晋升空间。从海底捞众多年轻又出色的管理层员工的案例可以知道海底捞的员工晋升空间很大,如果你有管理才能,将会得到充分的天地来施展;如果你没有管理才能,也有技术职工的晋级,工资待遇也不必管理层低多少。

    第四、人性的管理,同时也有约束。 “海底捞”的员工工作积极性都很高,原因在于海底捞的管理懂得尊重人性。把员工当人看,人是有感情的。人不光是为了生活、为了挣钱,更重要的是希望得到他人的尊重。在追求人性的同时,也懂得用制度这个底线去约束员工的行为,告诉他们什么能做,什么不能做。

    第五、HR管理的背后就是企业家的管理战略。不难发现“海底捞”的员工流失率很低,在餐饮行业算得上是比较成功的。是什么让这帮员工愿意在公司里踏踏实实、任劳任怨地工作?从人力资源管理的角度来分析,无非就是“选、留、激、用”这四个方面。在选人方面,海底捞一般不招聘,主要通过员工引荐亲朋来引进新人。在留人方面,留人乃是留心。只有真正了解员工的需求,我们才能做出符合他们不同层次的需求,同时也验证了马斯洛的需求理论。让员工发自内心的感谢与感恩。人力资源管理只不过是一个管理工具而已,老总的格局决定了人力资源的布局。

    创始人的价值观直接决定了海底捞如今这种形式的人力资源战略。

    张勇本人对待客人是用心做服务,所以也就有了他让员工将公司当家,这样员工自然用心;张勇知道人脑的主观能动性,所以给了员工充分授权;他知道人内心需求的是什么,所以有了那样宽广的晋升机制;他知道人性有正有邪,所以他制定的管理流程人性与约束并存。

    第二题,总结海底捞的绩效管理内容和流程,并分析那些是特别适合服务行业的。

    在海底捞我们常常看到的是生意很好,客户吃饭要排队,员工工作量大,工资高,但海底捞却不考核利润指标,也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI,比如单客消费额等。海底捞对每个火锅店的考核只有三类指标:一是顾客满意度,二是员工积极性,三是干部培养。

    在今天这样一个强调结果导向,没有收入利润就无法生存的餐饮业,海底捞为什么能做到?由此引发的一个问题是:是不是所有的服务行业都可以向海底捞一样,不考核利润等指标呢?深层挖出这些绩效考核内在的东西,我们就发现,这些是大部分服务行业都可以适用的。

    第一,不考核利润,不等于不关注。按照海底捞自己的说法,“利润只是做事的结果,事做不好,利润不可能高;事做好了,利润不可能低。”海底捞不考核利润,原因有三:一是利润是很多部门工作的综合结果,每个部门的作用不一样,很难合理地分清楚;二是利润具有偶然因素,比如店面选址如果不好,不论店长和员工怎么努力,也做不过管理一般、位置好的店;三是考核利润把员工的关注点引导到短期业绩上来,该给客人的服务做不到位,出现因降低成本而导致免费给客人吃的西瓜也不甜了,给客人的擦手纸巾也出现漏洞等现象。但不考核不等于不关注。海底捞自己总结到,“稍有商业常识的干部和员工,不会不关心成本和利润。你不考核,仅仅是核算,大家都已经很关注了;你再考核,关注必然会 过度”。餐饮业要在关注短期业绩和长期业绩间取得平衡。过分追求短期业绩数字,采取各类措施降低成本,但忽略了服务品质,长远来看是得不偿失的。海底捞关注长期业绩,不考虑当期利润,但其企业文化却让员工养成了节约的好习惯,“生意忙时累人,生意淡时累心”,海底捞店长对门店业绩高度负责任的意识已经深入骨髓。

    第二,考核指标设置体现了战略。海底捞对每个火锅店的考核只有三类指标:一是顾客满意度,二是员工积极性,三是干部培养。所有这些指标,都是围绕海底捞的战略来进行设置的。即想尽一切办法提升客户满意度,海底捞相信“客人是一桌一桌抓来的”,而唯有满意的员工,才能提供令客户满意的服务;只有符合海底捞要求的干部,才能带出能提供令客户满意服务的员工。对指标进行考核很容易,但关键是对这些指标的坚守。在海底捞,这三个指标不仅决定了店长的奖金,甚至提升和降职也根据这三个指标。对客户满意度的极端关注,让海底捞充分对员工进行授权。不论什么原因,只要基层员工认为有必要,都可以给客人免一个菜或者加一个菜,甚至免一餐。其实在服务业,基层员工充分授权并不是海底捞的首创。以服务享誉全球的五星级酒店-丽思卡尔顿酒店为例,其员工就享有多项服务客户的自主决策权。对基层员工的尊重和信任是海底捞和丽思卡尔顿

    酒店的共同特性。这些企业的指标设置与其战略和管理是一致的。正是因为这种高度一致性,让基层员工明确公司的战略,让所有人的行为围绕战略而展开。 第三,绩效管理关键是中层干部

    海底捞对“客户满意度”的考核,不是通过给客人发满意度调查表来进行,是通过上级的判断来进行,同时摸索出一套验证流程和标准,比如抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。对员工的绩效管理,靠的是懂行的管理者的“人” 的判断,而不是简单地用定量化的考核工具。由于海底捞的经理都是从服务员做。 第四,绩效政策制定与实施的关键是坚持人性第一标准。海底捞告诉我们,任何好的绩效制度与政策,要想执行的好,必须基于人性。人不幸福,就不可能提供令客户舒心满意的服务。只有理解员工心理和诉求,知道员工在想什么,才能有的放矢地采取最佳激励员工的方式。制定政策时考虑人性,执行政策时顾及人性。海底捞对客户满意的高标准,对员工服务的高要求,对激励员工的高信任是一体化的。海底捞不以利润为考核指标,不以利润为终极导向,但在服务客户过程中却收获到利润。这种思维模式,就如马云在CCTV《赢在中国》栏目采访时所说的, “赚钱是一种结果,它永远不会成为我们的目的,我们希望创造一个真正由中国人创办的全世界感到骄傲的伟大公司,那是我的梦想和我们这一代人的梦想”。

    第三题,分析海底捞的员工晋升通道,你认为时下招聘要求中的学历条件是必要的吗?

    海底捞的员工晋升通道宽而广,尽量做到人尽其才。如果你有管理才能,将会得到充分的天地来施展;如果你没有管理才能,也有技术职工的晋级,工资待遇也不必管理层低多少。

    我认为学历只能代表过去的一种学习过程,更多是理论方面。学历高,也许可以体现某方面的素质更高,但是不能一概而论。海底捞张勇本身就是一个很好的例子,没有学历,却可以做到今天这样成功。

    第四题,在海底捞的未来发展中,他可能面临哪些障碍?它应该如何突破这些障碍?

    对目前经济形势和服务行业的分析和研究,我认为海底捞可能有以下障碍。 第一,海底捞的核心竞争力是人,人的培养过程决定了海底捞的扩张不可能快

    速。解决方法可以是公司专门设立一个培训机构为本公司输送人才。 第二,海底捞的经营模式无法申请专利,这就可能导致其他企业争相模仿。他的

    核心竞争力是人,而人是最不好把握的。如何预防人才流失会是一个问题。 第三,同业竞争者的资金更雄厚时,海底捞的成功完全可以复制。到时候海底捞

    如何保持稳健发展。解决方法可以是适度地采取融资地方式占领市场优势。

    第四,海底捞没有建立一套完善的标准化流程。这是一把双刃剑,人治是其差异

    化,是其特色。同时也可能在公司继续扩张过程中出现混乱。

    第五,待海底捞发展到一定规模后,整个公司上下都是学历不高的员工,可能影

    响后来的战略眼光和对未来局势的应变能力。当然这一点上,海底捞可以通过培训,员工达到一定境界之后自身也可以学习来弥补这一点可能存在的不足。

    第六,海底捞现在是让顾客满意,从各种细微关心做起。随着时代的发展,人们

    的需求也无止境,海底捞能否跟上服务创新也是一个问题。这一点可以通过网络互动,来了解顾客对产品种类、口味以及养生的需求。还可以对海外人士提供翻译服务。

    第七,海底捞的人才选拔提倡内部推荐。虽然这样营造的熟人圈可以增强员工家

    的感觉,然而这种低流动性与熟人圈造成的可能是团队也可能是拉帮结派,所以这种员工构成是否一直适用整个公司的发展,还不好说。

    第八,公司要继续发展,不可避免有些时候需要引进外来专家,如何与原有的管

    理层沟通将是个问题。

    第九,对于那些已经晋升到最高层的高管,如何留住他们继续为本企业用心服务

    将是个难题。这一点留人问题可以通过股份制来解决。

    篇三:海底捞文化

    海底捞文化

    金融3班 js1007322 王佳洁

    摘要:中国餐饮业飞速发展,一次次更新了餐饮文化的血液。现在的我们外出就餐不会过分关注那些量大份足的实惠店,而是更注重服务,食品安全,就餐环境,交通等因素。正是因为如此,海底捞火锅店脱颖而出,成为新秀。

    海底捞是一家起于四川简阳的火锅店,在1994年至今的17年里,在北京、上海、成都、西安等城市开设分店三十七家,年营业额超过3亿元。这个当年在简阳不知名的小火锅店,好似借着改革开放的春风在中华大地上遍地开花,真可谓是星星之火可以燎原。在其繁荣的背后,让我们探寻一下其声声不息的持久动力---独具特色的海底捞文化。

    关键词:人性化;制度化;信任;授权

    (一) 企业价值

    1、“海底捞”的员工价值

    支撑“海底捞”发展的根本不是钱,而是员工!每一个去过“海底捞”的人都会感受到服务员发自内心的热情和微笑,他们将这种快乐和喜悦放大、感染、传递给前来用餐的每一个人。只有足够的满足扩张需要的员工,才能考虑较大规模的扩张;在没有培养足够合格员工之前,拿钱去拼店数,是失去顾客,进而让品牌丧失的最快死法。

    海底捞的员工工资差不多要比其他同行的平均水平高一倍。不仅在工资方面,从福利、信任、感情等创造出的员工价值都是一流的。除去物质福利外,张勇还会拿出一大部分资金去培养员工的其他能力,赞助员工们上夜校、学习外语、学习计算机等,都提升了员工的自身价值,员工们一旦自身价值提高了,为了回报公司,自然也会努力用心的工作,创造出更大的企业价值。

    海底捞非常重视员工的衣食住行,关注每个细节。比如在员工穿着的方面,海底捞的工服都是请当地最好的裁缝,按照时装画报上的款式,给员工量身定做的。海底捞让员工穿得体面,穿出快乐和荣誉感。

    海底捞把员工当成兄弟姐妹,不仅不会像其他同行压迫员工,给员工租地下室,相反海底捞的员工住处都是正规住宅,空调、暖气、电视、上网样样都配备

    齐全,而且离公司的步行时间不超过20分钟。 员工宿舍专门按照星级酒店的服务水准有人服务,打扫卫生,换洗被单。当北京的暖气没有来的时候,公司给每人配发暖气袋,晚上专门有人把热水装进去,提前放到被窝里。像这样的小事恰恰让员工们发自内心的感到温暖,真正的把海底捞当做自己的家,用心工作来回报公司,这就是员工价值的意义。

    2、“海底捞”的客户价值

    从客户方面来说,客户价值即客户从企业的产品和服务中得到的需求的满足。 从企业方面来说,客户价值即企业从客户的购买中所实现的企业收益。而海底捞创造的客户价值不仅让客户从海底捞的产品和服务中得到了需求的满足,也让海底捞实现了自己的企业价值。

    海底捞的优质服务体现在各个方面,相比同行,在海底捞能点半分菜,没吃没动的还可以退······海底捞为客户创造的客户价值,大部分源于海底捞的优质服务,服务作为其核心竞争力的确为海底捞赢得了各方面的赞誉。但是,质量是餐饮行业的根本,最近的新闻称海底捞勾兑骨头汤的丑闻也把海底捞推向了风头浪尖,让顾客户在重视服务的同时,也更加重视起产品的质量问题。

    (二) 企业精神

    1、顾客至上

    海底捞的核心精神是“顾客至上,服务至上”。我去海底捞时候是光棍节,人很多,手持号码等待就餐的我一边观望屏幕上打出的座位信息,一边接过免费的水果、饮料、零食,在我吃饭前已经吃饱,旁边是一大帮朋友在等待,服务员主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间。待我坐定点餐的时候,围裙、热毛巾已经一一奉送到眼前了。服务员还细心地为我递上皮筋和发夹,以免头发垂落到食物里。 每隔15分钟,就会有服务员主动更换我面前的热毛巾,给我印象最深的是我发现有位男士和家人带着不满十个月的儿子来海底捞吃饭。他们到时已近下午1点,不想人还是很多,而且还要等位。这时小孩困了睡了,派位姑娘看到这种情况,主动将他们的排号从162位改到122位,一下给提前了40位,但正值星期日就餐高峰,很长时间才叫一位,这时派位姑娘果断决定30分钟内安排,期间,另一位服务员姑娘一直嘘寒问暖。真正感觉到“贴心、温心、舒心”的服务。

    海底捞所属的餐饮业是个充分竞争的行业,顾客就是上帝的口号早已付诸实

    践。提供可口的食物、优质的服务是绝大多数企业奉行的宗旨,可是海底捞把差异化做出来了,这是源自于他的‘把服务员当人看’的理念。中国与西方国家在思想观念上有很大的不同,法国、瑞士等国家平等观念深入人心,服务员与顾客、雇主平等相对早已司空见惯。可是在中国,扫除这些思想痼疾仍需时日。而海底捞则不一样,它在创立之初就纠正了这些认识上的偏差,把服务员当做管理者,给员工权力,为员工提供施展才华的舞台。因为张勇知道,只有这样才能让一线服务员快乐服务,创造更多的价值。也正因为这样,才丰富了海底捞的内涵,壮大了海底捞的服务优势。

    海底捞的总经理张勇说过员工也是顾客,因为顾客就是上帝,在这里我们引出员工就是上帝的观点,这个企业的服务对象不仅限于顾客,还包括员工。这里,我们很容易就发现一个逻辑循环:海底捞优待员工,员工努力工作,给公司带来更多的利润,海底捞有更多的优厚待遇提供给员工。这样一个良性循环体现了人本管理的精髓,为其提供更极致的服务做了铺垫。

    2、双手改变命运

    海底捞的企业精神,很好的诠释了企业与员工共同发展的信念。海底捞在注重自身发展的同时,把员工的个人发展纳入进来,把员工的个人价值的实现作为了一项企业目标。这样不仅能促进企业的发展,还能自发的促进员工把自己的发展和海底捞的发展密切的结合起来。让员工有了充分的积极性,积极主动的参与到了海底捞的工作发展中。

    (三)管理制度

    1、人性化

    (1)对待员工

    ①在生活方面:

    海底捞给员工提供了处于行业中高水准的工资水平,同时提供了良好的食宿条件。海底捞的员工住的都是正规住宅,有空调和暖气,电视电话一应俱全,还可以免费上网。公司还雇人给宿舍打扫卫生,换洗被单。公司给员工租房的标准是步行20分钟就能到工作地点,北京交通太复杂,公司不想员工在这方面太过费时费力。海底捞还对员工进行各种培训,包括怎么看北京地图,怎么用冲水马桶,怎么坐地铁,怎么过红绿灯......海底捞不仅照顾员工的子女,还想到了员工

    的父母。

    ②在工作管理方面:

    聪明的管理者能让员工的大脑为他工作。为此,除了让员工把心放在工作上,还必须给他们权利。海底捞200万元一下的开支均由副总负责,而他们同张勇都无亲无故。大区经理的审批权为100万元,30万元以下各店店长就可以签字。连基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利,公司把解决问题的权利交给一线员工,员工不再仅仅是命令的执行者,也成为一名管理者。

    海底捞的招工程序别具一格,提倡内部推荐,于是越来越多的老乡、同学、亲戚一起到海底捞工作。社会学告诉我们:绝大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高。这样,员工之间的关系更加密切,工作中相互帮助,使得公司更像是一个温暖的大家庭。在晋升制度方面,海底捞非常注重自己培养干部。管理层除了财务总监和工程总监外,全部从服务员做起。这条政策极端到包括厨师长的职位,理由是不论你的厨艺有多好,没有亲自服务过客人,就不会知道服务员需要什么样的后厨支持才能把客人服务好。

    海底捞的晋升政策除了能保证管理层知道服务员的冷暖外,也让普通员工感到公平,于是他们笑得自然,笑得灿烂。

    (2)、对待顾客

    ①员工的热情服务

    无论是餐厅服务员还是洗碗间阿姨,你都可以看到他们脸上散发着发自内心的自然的微笑,那种快乐的情绪让你仿佛置身于一个温暖的大家庭之中。 ② 体贴细致的服务

    你想到的海底捞想到了,你没想到的,海底捞替你想到了。免费上网,擦皮鞋,美甲……服务员还会拿出扑克牌或是跳棋来减轻顾客等待的焦急。大堂里,女服务员会为长发的女士扎起头发,并提供小发夹夹住前面的刘海,防止头发垂到食物里;戴眼镜的朋友可以得到擦镜布;放在桌上的手机会被小塑料袋装起以防油腻,餐后,服务员马上送上口香糖等。这些细致又新颖的服务让顾客感到无比的惊喜与温暖。

    2、标准化

    人性化的管理需要标准化的管理做前提。海底捞是一家连锁的餐饮服务企

    业,除了人的服务,还需要有实际的产品——火锅。海底捞从火锅底料、原料、辅料的采购、制作、配送,以及洗碗等一系列后厨工作都已经标准化、流水线化和信息化。海底捞的后台生产,完全是按照量化管理来操作。标准是必须要有的,但是标准并不是死的,管理者应该将标准与实际工作相结合,使得标准更加符合餐厅发展、

    3、创新化

    海底捞的创新渗透在服务的各个方面,也正是这些细小方面的创新让顾客充满惊喜。有谁会想到可以在餐厅美甲或是擦皮鞋,而海底捞的管理者想到了,想到了用这些时尚的服务来减少顾客等待餐位时的急躁感。

    另外,海底捞的管理者鼓励员工的创新。采用现金奖励的方法来激励员工在工作时多思考,多创新。

    结论:

    1、员工、公司之间关系

    员工是一个企业和组织最更要的组成部分,如何协调员工与企业的利益冲突,如何激励员工发挥自己的潜力全心全意为企业和组织工作是管理者需要深思熟虑的。

    要想让员工对顾客的服务体贴周到,就首先让员工发自内心的对公司满意与感激。那首先就要满足员工最基本的需要,然后多从员工角度考虑,主动为员工解决生活上的难题。在当今标榜“顾客就是上帝的”的社会,海底捞的管理者却认为“员工比顾客重要”,这样的管理者,这样的公司,怎能不让员工全心全意投入工作。

    2、员工与顾客之间关系

    顾客是利益的来源,如何更好的从顾客的角度出发,主动为顾客解决问题,如何让顾客惊喜,提高顾客的满意度也是管理者需要注意的。员工全身心的投入工作中,用热情与细致的服务来感染顾客,使得顾客的满意度上升。如此热情,舒适又新颖的餐厅,怎会不令人流连忘返。许多企业也宣扬人性化服务,但是,更多的是将人性化放在了口头上,表面上,而海底捞是将人性化服务落实到了行动上,而且落实到了各个方面,让顾客从细小的方面感受到温暖。

    3、制度

    无规矩无以成方圆,标准化是维持一个企业和组织秩序的保证。海底捞将标

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